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以战略管理引领地方高校转型发展


2017-09-11 阅读次数:

以战略管理引领地方高校转型发展                

 

摘要:高校作为一个正式的组织,为了更好地实现组织目标,会在不同时期选择不同的管理战略。我国高等教育已经由规模扩张转向质量提升,地方高校也在新背景下不断探索内涵式发展道路。地方高校在转型发展中,在办学理念、办学定位、师资队伍、科研水平、管理方式等方面存在诸多制约因素。制定科学的战略规划,完善战略实施过程,加强战略评估,协调好组织中的各种关系,充分激发个体在组织活动中的主观能动性,是地方高校在转型发展过程中的战略路径选择。

关键词:战略管理,地方高校转型,战略规划,战略实施,战略评估

当前,我国高等教育已经进入了大众化的中后期,正在从规模扩张走向教育质量的提升,多元化的发展格局和日趋激烈的市场竞争对高校发展提出了新的挑战。随着国家建设“双一流”政策的提出,面临“十三五”规划机遇和全国高校第四轮学科评估工作的逐步展开,如何进行合理定位,制定校本发展战略,实现自身的转型发展,在新的发展机遇中脱颖而出,是摆在众多地方高校面前的一个重大课题。地方高校要在国家创新驱动发展、万众创新创业等一系列重大战略指导下,通过加强顶层设计,进行科学定位,全面开展人才培养模式、学科专业设置、管理体制、师资队伍建设等重点领域的改革,使转型高校的教育目标和质量标准更加适应市场需求,更好地为区域经济和社会发展提供服务。

一、地方高校转型发展的动力

地方高校转型发展既是优化高等教育结构的发展策略,又是实现高等教育多样化的必由之路。地方高校转型发展主要由两种力量所推动,一是社会经济、科技发展以及市场对人才的需求等外部环境变化的拉力;二是学校管理体制、学科发展、人才培养模式、师资队伍建设等内部改革发展的推力。

1.社会经济发展的人才需求

社会经济的发展对科学技术不断提出了创新需求,产业升级和经济转型对于高层次服务及创新型技能人才的需求量猛增,政府引导一批本科高校向应用技术型高校转型,是高等教育适应社会经济发展、实现供给侧改革的必然选择。目前,市场上的“高级技工荒”难题依然十分突出,短期内无法得到缓解。同时,高等教育的办学同质化又导致地方高校毕业生的就业形势非常险峻,高等教育在对社会系统发挥应有作用方面,表现出了一定程度的能力失调,即功能失衡。优化高等教育结构,更好地发挥高等教育对社会和经济发展的人才支撑作用,是地方高校转型发展的外在驱动力。

2.教育管理运行的机制优化

在市场经济体制下,通过市场竞争配置资源的机制正在逐步完善,政府对高校的管理由直接管控逐渐转为宏观调控。《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》明确提出,要通过建立动态调整机制,采取多样化的办学策略,优化高等教育结构,逐渐扩大对应用型、复合型、技能型的人才培养,以适应国家和区域经济社会发展需要。这一战略导向为地方高校的转型发展提供了良好契机和政策依据,使地方高校在办学定位、办学目标、学科发展和办学结构的调整上具备了内生动力。

3.利益相关者的合理诉求

地方高校在新形势下转型发展受到不同利益主体的诉求驱动。教育主管部门关注宏观上各级各类教育的统筹规划和协调管理,推动形成更加科学合理的高等教育结构;地方政府主要是为区域经济和产业的发展提供更强大人才支撑和对区域高等教育统筹规划;地方高校则是为了创新学科发展途径,提升核心竞争力,获取更多的教育资源;企业希望能招聘到高质量的人力资源并作为市场问责方对高校的办学水平进行评估和监督;学生及家长的主要利益诉求是掌握丰富的专业知识和技能,毕业后找到满意的工作;教师希望能有充分的学术自由权利和良好的职业发展前景。在诸多不同利益相关者的诉求博弈中,地方高校需要结合政策的引导,寻求最大化地满足多方利益主体需求的转型发展之路。

4.面向未来发展的竞争需要

在众多社会事业中,只有教育是面向未来的事业;在人类具体的实践活动中,只有教育实践活动是面向未来的实践活动〔1〕。哈佛大学商学院著名教授迈克尔·波特提出的竞争优势理论对地方高校有着重要启示,要在办学资源和发展水平有限的前提下获取竞争优势,就必须面向未来,明确定位,走差异化战略。在我国目前的高等教育分类体系中,研究型大学和高职(专科)院校对办学定位都非常明确,只有地方普通高校处境比较尴尬,在办学上常有“高不成,低不就”的迷茫。尤其是一些缺乏办学经验和历史积淀的地方新建本科院校,更加容易迷失自己。这些院校需要结合自身的传统优势和特色学科,以市场需求为导向,向应用技术型发展方向转变。

二、地方高校转型发展中面临的问题

地方高校在转型发展中,在办学理念、办学定位、师资队伍、科研水平、管理方式等方面存在诸多制约因素,这些制约因素直接影响着地方高校转型发展的实效。

1.办学理念不清晰

理念是学校核心价值的呈现,主要考虑“办什么样的学校”和“怎么办好学校”,是学校在多年的历史发展和文化传承中锤炼出来的一种精神,也是广大师生达成的思想共识。受计划经济体制的影响,我国高等教育在办学模式和办学结构上存在一定程度的同质化,反映出高校在办学理念上的趋同。高校要想在激烈的市场竞争中保持发展优势,就要尽可能地减少办学趋同化,与市场紧密结合,升华办学理念,明确转型思路。

2.办学定位不准确

高校的合理定位是转型发展的前提,如果不能认清自己在整个高等教育体系和在市场需求中的位置,就不能明确合理地分工。很多地方院校都将办学性质定位为教学型,将人才培养目标定位为应用型高级专门人才,主要为区域经济发展提供人才支撑,但是由于对环境缺乏分析或者是盲目攀高,导致其在人才培养中与市场的错位,造成了资源的浪费。因此,地方高校要根据未来的转型方向,在服从和服务于社会整体结构的前提下,明晰如人才培养类型、学科建设、科学研究、师资队伍建设、教学模式改革等问题,进行合理定位,最大化地扬长避短,使学校在转型后能够进入良性发展的轨道。

3.师资队伍不合理

高校师资队伍建设方面存在着两种极端的倾向:一种是受办学基础所处地域和办学水平的影响,师资队伍整体水平不高,高层次人才引进困难,缺乏学科领军人物,导致科研水平上不去,不能满足学校对于办学层次提升的师资需求;另一种是花费重金盲目引进所谓的“院士”“教学名师”“长江学者”等高端人才,由于缺乏科研平台和相关配套设施,高端人才并未能产生高端收益,没有带来教学质量的提高和科研成果的创新。地方高校要根据学校办学转型发展需要和对人才培养的实际需要,在确定打造“清一色”的学术型师资队伍还是引进“双师型”师资队伍方面作出合理的选择。

4.科研水平不够高

地方高校普遍受到人才引进困难和学科发展不均衡等诸多问题的困扰,使得其科研总体实力较差、成果转化率和对区域社会经济发展贡献率比较低。科研水平的提高和学科发展水平紧密相关,在转型战略中,应重点考虑学科的发展规划,以特色学科和优势学科群建设和相应的师资配套提升科研能力,创新科研激励机制,在打造区域一流的基础上向全国一流甚至世界一流迈进。

5.管理方式不科学

高校内部的管理体制形式影响着行政权力和学术权力的博弈效果。“去行政化”虽然被提上日程,但在传统的教育管理体制约束下,高校学术权力明显受制于行政权力,尤其在一些办学层次较低的地方高校。进行管理体制改革创新,做到“简政放权”,精简行政机构,减少管理层级,逐步实现管理的扁平化,才能理顺内部关系,真正做到“集中决策、分散管理”的规划落实,推进教学管理重心下移,调动基层院系组织的积极性,使地方高校转型发展得以实现。

三、战略管理视角下地方高校转型发展路径

战略最早是一个军事概念,指的是从全局考虑谋划实现全局目标的规划。战略的特征是发现智谋的纲领。战略是与环境相联系的组织未来行动的总体计划,指明组织未来行动的目标、方向及主要行动步骤〔2〕。科学制定战略规划文本,注重战略实施过程,协调好组织中的各种关系,实施战略评估,充分激发个体在组织活动中的主观能动性作用,是地方高校在转型发展过程中的战略路径选择。

1.研究环境,进行科学定位

战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程〔3〕。战略规划的基本作用是协调组织与环境的关系(即组织内部和外部的力量),能积极或消极地影响组织的行动〔4〕。地方高校要分析学校所处的社会环境、经济环境、政策环境和生态环境等外部环境,结合自身的学科建设、人才培养、师资队伍、科学研究等发展现状,采用院校研究的方式,通过对本校基本办学状态的挖掘和分析,对学校内部环境及资源的分析,以及与其他院校的相应信息进行比较,对学校的学科建设、教学模式、科研现状、师资结构等问题进行专题分析,通过比较分析,结合办学需要和社会需要,明确要转型的目标。

2.立足校情,制定战略规划

高校是一种生命组织,有生命周期。高校的生命周期是谋划学校发展必须弄清楚的重要问题。生命周期大致会经历初创期、中兴期、成熟期三个阶段〔5〕。许多地方高校走过了从一元化到纵向一体化和同心多角化的战略历程,致力于从专科高校升格为本科高校,从单科高校向多科综合高校发展,本科高校致力于从教学型向教学研究型甚至更高层次的办学目标发展。地方高校经过了一定时期的发展后,已经完成建基立业、建章立制、校园基础设施和院系规模等重要工作,逐渐形成了各自的办学优势和特色。在制定战略规划文本时,既要考虑高校未来要解决的重大问题,又要结合发展历史和所处阶段,充分考虑办学实际需求,以“问题”和“目标”为导向,认清高校转型过程中的轻重缓急,做出切实可行的战略规划。

3.有效落实,保障战略实施

战略实施在战略管理过程中占据主体地位,贯穿于大学战略管理始末,而不仅是一个独立的阶段,但是在实际工作中,会受到观念认识、管理体制和实施方法等方面的阻碍,导致战略实施有效性受限。一方面,地方高校要注意对战略规划任务和目标进行分解,将学校的长期目标分解为年度目标,下放到各相关部门并由相关负责人签署责任书,将院系领导的考核和院系目标绩效考核相结合,保障战略实施的有效性;另一方面,地方高校应根据战略发展的需要,对职能部门和院系组织进行调整,采取动态管理的方式。最后要以制度为保障,完善相应的规章制度,如人事、教学、科研、财务等管理制度,为战略管理提供机制的约束,减少工作中的推诿扯皮现象,使执行力得到提升。

4.绩效管理,重视战略评估

战略评估是审视战略规划,监控战略实施,并对战略实施进行系统性评估的过程〔6〕。将高校的规划编制用于执行是对编制规划的最大支持与最高要求。受外部环境、组织领导和学校规划文本特点的影响,只有在执行中继续规划才能解决规划执行中遇到的各种问题〔7〕。因此,对高校制定出来的规划文本进行动态监控和及时评估是战略管理不可或缺的手段。一般来讲,战略评估结合战略规划内容的科学性和可行性进行论证,通过对被评估部门的投入产出绩效考核来实现,对战略实施过程中发现的问题进行调整,如具体的指标体系和相关任务在实际发展中出现了不相适应,就要及时对战略规划进行调整。根据战略评估能够检验战略决策的有效性。

5.和谐共治,培育战略文化

对于一个组织来讲,文化具有共识性和凝聚性。好的文化能够有利于组织目标的实现,坏的文化会成为目标执行的阻力。和谐的战略文化形成于战略制定的每个环节,从动员大会的召开,到战略规划小组的成立,都要有规范的程序和制度。通过对基层人群的调研,提高学校成员对规划工作的认同度,增强高校全体教职员工的凝聚力和向心力,达成战略共识,培育战略文化,推动高校战略管理更加有效。

参考文献:

〔1〕杜威.民主主义与教育(第2版)〔M〕.王承绪译.北京:人民教育出版社,2001.16.

〔2〕刘献君.高等学校战略管理〔M〕.北京:人民出版社,2008.5.

〔3〕刘向兵,李立国.高等学校实施战略管理的理论探讨〔J〕.中国人民大学学报,2004,(5):23-27.

〔4〕〔美〕丹尼尔.若雷,赫伯特.谢尔曼.从战略到变革〔M〕.周艳,赵炬明译.桂林:广西师范大学出版社,2006,(6):4.13.

〔5〕别敦荣.战略规划与高校的转型发展〔J〕.现代教育管理,2015,(1):2-11.

〔6〕刘献君,陈志忠.论战略管理与大学发展〔J〕.高等教育研究,2016,(3):13-21.

〔7〕陈廷柱.基于执行视角对高校规划工作的几点思考〔J〕.现代教育管理,2015,(2):1-6.

作者简介:郭兆红(1981-),女,河南原阳人,新乡医学院发展规划处讲师、综合规划科科长,华中科技大学教育科学研究院博士研究生,主要从事高等教育管理与战略规划研究。 


 

 

 来源: 《教育理论与实践》

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